Beschaffung & Lagerhaltung

Die Beschaffung besorgt alle Güter und Leistungen, die ein Unternehmen braucht, aber nicht selbst herstellt. In der Industrie geht es vor allem um Material: Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fremdbezogene Bauteile.

Wer für den Grillabend einkauft, denkt an dieselben Punkte: Genug Würstchen für 28 Leute (Menge), etwas Vegetarisches (Art und Qualität), alles da, bevor die Kohle glüht (Zeitpunkt), auf dem Grillplatz und nicht im Kofferraum (Ort) – und das Ganze passend zur Klassenkasse (Kosten).

Ein Ziel dem falschen Bereich zuordnen. „Kurze Transportwege“ sind in erster Linie ein ökologisches Ziel (weniger CO₂), auch wenn sie nebenbei die Lieferzeit verkürzen. „Faire Löhne beim Zulieferer“ sind ein soziales Ziel – nicht ökonomisch, obwohl sie den Preis beeinflussen.

Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn die bessere Erfüllung eines Ziels die Erfüllung eines anderen verschlechtert. Unterstützen sich zwei Ziele gegenseitig, spricht man von Zielharmonie.

Die Brettwerk GmbH bezieht Griptape von einem Hersteller in Übersee für 1,10 € je Bogen. Ein Anbieter aus Tschechien verlangt 1,35 €, liefert aber in zwei Tagen statt in sechs Wochen und weist faire Arbeitsbedingungen mit einem Zertifikat nach. Brettwerk entscheidet sich für einen Mittelweg: Der Großteil kommt künftig aus Tschechien, ein kleiner Teil weiter aus Übersee – so steigen die Kosten nur mäßig, und die Abhängigkeit von einem langen Seeweg sinkt.

„Der billigste Lieferant ist der beste.“ Entscheidend sind die gesamten Kosten: Fracht, Zoll, Ausschuss, Verzögerungen und Lagerpuffer für lange Lieferzeiten kommen zum Angebotspreis hinzu.

Der Begriff Servicegrad hat zwei Bedeutungen. Im Einkauf misst er die Zuverlässigkeit eines Lieferanten (Formel oben). Für das eigene Lager misst er die Lieferbereitschaft: Wie viele Anforderungen der Produktion konnten sofort aus dem Lager bedient werden? Lies in der Aufgabe genau, welche Bedeutung gemeint ist.

Aus Quartalsdaten den Servicegrad berechnen, die Erfüllung der wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Beschaffungsziele analysieren und Handlungsempfehlungen entwickeln – eine typische Aufgabe mit vielen Bewertungseinheiten.

Die vier Quartalswerte mitteln. (95,91 + 94,17 + 97,22 + 91,54) ÷ 4 = 94,71 % ist falsch, weil die Quartale unterschiedlich viele Bestellungen haben. Richtig: alle einwandfreien Lieferungen durch alle Bestellungen.

Beim Single Sourcing kommt ein Material von genau einem Lieferanten, beim Double Sourcing (auch Dual Sourcing) von zweien, beim Multiple Sourcing von mehreren Lieferanten.

Wer Handy, Internet und Fernsehen beim selben Anbieter bucht, bekommt einen Paketrabatt und hat nur eine Rechnung – das ist Single Sourcing. Fällt das Netz dieses Anbieters aus, ist aber auf einen Schlag alles weg.

„Stellen Sie Probleme dar, die sich aus der vertraglichen Bindung an einen einzigen Lieferanten ergeben können.“ Gefragt sind die Nachteile des Single Sourcing: Abhängigkeit, Lieferausfall, Preiserhöhungen, sinkender Anreiz des Lieferanten, besser zu werden.

Beim Local Sourcing sitzen die Lieferanten in der Nähe des eigenen Werks, beim Global Sourcing wird weltweit eingekauft – dort, wo das Material am günstigsten oder am besten ist.

Die Hellwig Leuchten GmbH vergleicht Aluminiumgehäuse. Der Betrieb im Nachbarort verlangt 6,40 € je Stück. Ein Hersteller in Asien bietet 4,90 € an – dazu kommen aber 0,70 € Fracht, 0,25 € Zoll und 0,30 € für den größeren Sicherheitsbestand, den die lange Lieferzeit erfordert. Macht 6,15 €. Der Preisvorteil schrumpft von 1,50 € auf 0,25 € je Stück – und dafür trägt Hellwig das Risiko eines langen Transportwegs.

„Global ist immer billiger.“ Erst Fracht, Zoll, Lagerpuffer und Risiken einrechnen, dann vergleichen.

Beim Modular Sourcing liefert ein Lieferant eine fertig montierte Baugruppe (Modul). Beim System Sourcing liefert er eine ganze Funktion und übernimmt meist auch deren Entwicklung.

Wer einen Schrank selbst aus Brettern, Scharnieren und Schrauben baut, kauft Einzelteile. Wer ihn fertig aufgebaut liefern lässt, kauft ein Modul. Wer eine Küchenfirma beauftragt, die plant, liefert, einbaut und die Geräte anschließt, kauft ein System.

Nur den Namen nennen. „Multiple Sourcing“ allein bringt in der Prüfung wenig Punkte. Es muss erkennbar sein, welches Problem die Strategie löst und welchen Nachteil man dafür in Kauf nimmt.

Die Materialbereitstellung regelt, wie das Material zur Fertigung kommt: als Vorratsbeschaffung (erst einlagern, dann verbrauchen), als Einzelbeschaffung (erst bestellen, wenn ein konkreter Auftrag da ist) oder fertigungssynchron (Lieferung genau dann, wenn das Material verarbeitet wird).

Nudeln kauft man auf Vorrat – sie halten lange und kosten wenig (Vorratsbeschaffung). Die Geburtstagstorte bestellt man erst, wenn das Fest feststeht (Einzelbeschaffung). Und wer jeden Morgen frische Brötchen holt, die gleich gegessen werden, macht es fertigungssynchron.

Einzelbeschaffung mit fertigungssynchroner Beschaffung verwechseln. Bei der Einzelbeschaffung wird für einen bestimmten Auftrag bestellt, oft mit Wartezeit. Fertigungssynchron heißt: laufende Serienfertigung, regelmäßige Lieferungen im Takt der Produktion.

Bei Just in time (JIT, „gerade rechtzeitig“) liefert der Zulieferer die benötigte Menge zum benötigten Zeitpunkt an den benötigten Ort – oft mehrmals täglich direkt an die Montagelinie.

„Bei Just in time gibt es gar kein Lager mehr.“ Das Lager verschwindet nicht, es verschiebt sich: zum Lieferanten oder auf die Straße. Lkw werden zum „rollenden Lager“.

Just in sequence (JIS) erweitert Just in time: Die Teile kommen nicht nur pünktlich, sondern in genau der Reihenfolge, in der sie am Band eingebaut werden.

Am Band von Nordtal folgen ein Lieferwagen mit Stoffsitzen in Grau, einer mit Ledersitzen in Schwarz und einer mit Sitzheizung. Der Sitzhersteller bekommt die Reihenfolge einige Stunden vorher übermittelt und belädt seinen Lkw genau so. Am Band nimmt die Werkerin einfach den nächsten Sitz – ohne Suchen und Sortieren.

Just in sequence und Cross-Docking erklären sowie Vor- und Nachteile von Just in sequence erläutern.

Kanban (japanisch: Karte) steuert den Nachschub nach dem Hol-Prinzip: Nachgeliefert wird nur, was tatsächlich verbraucht wurde. Ein leerer Behälter mit seiner Karte ist der Auftrag für eine feste Menge.

Voraussetzungen des Kanban-Konzepts erläutern; das Karten-Kanban-System erläutern.

Beim Cross-Docking schicken viele Lieferanten ihre Ware an einen Umschlagpunkt. Dort wird sie nicht eingelagert, sondern innerhalb weniger Stunden auf die Fahrzeuge zu den Empfängern verteilt.

Zwanzig Hersteller liefern morgens an das Verteilzentrum einer Supermarktkette. Bis zum Mittag ist alles auf die Lkw zu den Filialen umgeladen – jede Filiale bekommt einen gemischten, vollen Lkw statt zwanzig kleiner Lieferungen.

Die ABC-Analyse ordnet die Materialien eines Unternehmens nach ihrem Anteil am gesamten Verbrauchswert eines Zeitraums und teilt sie in drei Klassen ein: A-Güter (wenige Materialien mit hohem Wertanteil), B-Güter (Mittelfeld) und C-Güter (viele Materialien mit kleinem Wertanteil).

Wer im Monat Geld sparen will, vergleicht den Handyvertrag, die Versicherung fürs Mofa und den Wocheneinkauf. Den Preis von Radiergummis vergleicht niemand – selbst ein halbierter Preis brächte kaum etwas. Genau so denkt die ABC-Analyse.

Erläutere die Zielsetzung der ABC-Analyse – gefragt ist der Zweck, nicht die Rechnung.

Nach dem Stückpreis sortieren. Ein Bauteil für 90 € ist kein A-Gut, wenn davon nur 20 Stück im Jahr gebraucht werden (1.800 €). Eine Dichtung für 0,30 € kann bei 40.000 Stück mehr Geld binden (12.000 €).

Die Grenzen sind nicht einheitlich festgelegt. Üblich sind zum Beispiel:

• Wertanteile 80 % / 15 % / 5 % (A / B / C),
• Wertanteile 75 % / 20 % / 5 %,
• kumuliert bis 80 % / bis 95 % / Rest – das entspricht der ersten Variante.

Jedes Unternehmen legt seine Grenzen selbst fest. In einer Aufgabe gelten immer die Grenzen, die dort stehen.

Die Grenzen auf die Mengenanteile anwenden. Die Prozentgrenzen beziehen sich auf den Wert. Dass A-Güter zugleich einen kleinen Mengenanteil haben, ist ein Ergebnis der Analyse, keine Regel zum Einteilen.

Für die Pumpen holt Holmberg jedes Jahr Angebote von drei Herstellern ein und lässt sie wöchentlich nach dem Produktionsplan anliefern. Im Lager liegen höchstens zwei Tage Vorrat. Die Schrauben kommen über einen Rahmenvertrag: Ein Lieferant füllt einmal im Monat die Regale an der Montagelinie auf.

Typisch ist: „Begründen Sie, ob eine Vorratshaltung für Bauteil X geeignet ist.“ Für ein A-Gut eher nicht – sie bindet viel Kapital. Für ein C-Gut schon – der Vorrat kostet wenig und spart Bestellaufwand.

„A-Güter sind wichtig, also viel davon lagern.“ Genau umgekehrt: Weil in A-Gütern viel Geld steckt, hält man ihre Bestände klein.

Die XYZ-Analyse teilt Materialien nach der Schwankung ihres Verbrauchs ein: X-Güter werden gleichmäßig verbraucht, Y-Güter schwankend (etwa mit der Saison oder einem Trend), Z-Güter unregelmäßig. Je weiter hinten im Alphabet, desto schlechter lässt sich der Bedarf vorhersagen.

Milch fürs Frühstück wird jede Woche fast gleich viel gekauft (X). Grillwürstchen vor allem im Sommer (Y). Eine Torte nur, wenn jemand Geburtstag hat (Z). Milch kann man feste Mengen in den Wocheneinkauf schreiben – bei der Torte geht das nicht.

Nur die Standardabweichung vergleichen. Die Beschläge haben mit 33,67 eine viel kleinere Standardabweichung als die Bezüge (129,10) – und schwanken trotzdem viel stärker, weil ihr Mittelwert nur 30 beträgt. Eingeteilt wird nach dem VarK.

Manche Unterlagen teilen die Summe der quadrierten Abweichungen durch n − 1 statt durch n (Stichprobe). Die Ergebnisse unterscheiden sich dann leicht. Im Unterricht und in dieser Lernseite wird durch die Anzahl der Perioden geteilt.

Wie bei der ABC-Analyse sind die Grenzen nicht einheitlich. Häufig verwendet wird:

Andere Quellen setzen strengere Grenzen, etwa X nur bis 10 %. In einer Aufgabe gelten die Grenzen der Aufgabe.

„Z-Güter sind unwichtig.“ Die XYZ-Klasse sagt nichts über den Wert. Ein teures Material kann unregelmäßig gebraucht werden (AZ), ein billiges sehr gleichmäßig (CX). ABC und XYZ sind voneinander unabhängig.

Die ABC/XYZ-Matrix kombiniert beide Analysen: Jedes Material bekommt zwei Buchstaben – den Wert (A, B, C) und die Planbarkeit (X, Y, Z). So entstehen neun Felder, für die sich passende Beschaffungswege ableiten lassen.

Tischplatten aus Teakholz kosten viel (A) und werden nur für Sonderanfertigungen gebraucht (Z). Bisher lagen stets 150 Platten auf Vorrat – oft monatelang. Als AZ-Gut werden sie künftig erst bestellt, wenn ein Auftrag vorliegt. Der Kunde wartet dafür zwei Wochen länger, Gartenwerk bindet aber kein Kapital mehr in Holz, das vielleicht nie verkauft wird.

Die optimale Bestellmenge ist die Menge je Bestellung, bei der die Summe aus Bestellkosten und Lagerkosten eines Jahres am kleinsten ist.

Wer jeden Tag einkaufen geht, braucht kaum Platz im Kühlschrank, verbringt aber viel Zeit auf dem Weg (hohe „Bestellkosten“). Wer einmal im Monat für alles einkauft, spart Wege, braucht aber eine große Tiefkühltruhe, und manches verdirbt (hohe „Lagerkosten“). Die meisten kaufen ein- bis zweimal pro Woche ein – ihr Optimum.

Die optimale Bestellmenge mit einer (selbst erstellten) Tabelle ermitteln – auch mit vorgegebenen Verpackungseinheiten – und den Zielkonflikt zwischen Bestell- und Lagerkosten erläutern.

Andere Schreibweise: Viele Bücher schreiben 2 statt 200 und setzen den Lagerkostensatz als Dezimalzahl ein (0,10 statt 10). Beide Wege führen zum selben Ergebnis – nur nicht mischen.

Die Wurzel vergessen oder 200 mit 0,10 kombinieren. Wer 200 schreibt, setzt den Satz als Prozentzahl ein; wer 2 schreibt, als Dezimalzahl. Ein Ergebnis, das zehnmal zu groß oder zu klein wirkt, ist ein Warnsignal.

Einfach runden. Die Kostenkurve ist nicht symmetrisch: Links vom Optimum steigt sie steiler als rechts. Welche zulässige Menge günstiger ist, zeigt nur die Rechnung.

„Beurteilen Sie die Auswirkungen steigender Transportkosten auf die optimale Bestellmenge.“ Entscheidend ist, wie die Transportkosten anfallen: je Lieferung (pauschal) → sie erhöhen die Kosten je Bestellung → Menge steigt. Je Stück → sie erhöhen den Einstandspreis → Menge sinkt.

Der Lieferant bietet Holmberg ab 1.000 Kartuschen je Bestellung 3 % Rabatt an (24,25 € statt 25 €). Bei 1.000 Stück steigen Lager- und Bestellkosten von 1.500 € auf 1.662,50 € (500 × 24,25 € × 10 % + 6 × 75 €). Dafür sinken die Ausgaben für die Kartuschen selbst um 6.000 × 0,75 € = 4.500 €. Unterm Strich spart Holmberg rund 4.340 € im Jahr – obwohl die Menge weit über dem „Optimum“ liegt.

Ein Lager ist ein Ort, an dem Material oder Waren aufbewahrt werden, bis sie gebraucht oder verkauft werden. Es überbrückt Unterschiede in Zeit und Menge zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz.

Der Winterpullover liegt im Sommer im Schrank (Ausgleich zwischen Kauf und Gebrauch), Ersatzsocken für den Fall der Fälle (Sicherung), die im Schlussverkauf gekaufte Jacke (Spekulation). Nur veredelt wird im Kleiderschrank leider nichts.

Funktionen der Lagerhaltung nennen und erläutern.

Lagerordnungssysteme darstellen – also Festplatzsystem und chaotische Lagerung mit Vor- und Nachteilen.

Der Mindestbestand (auch Sicherheitsbestand oder eiserner Bestand) ist eine Reserve für Störungen, etwa verspätete Lieferungen. Im Normalfall wird er nicht angegriffen.

Der Meldebestand (Bestellpunkt) ist der Bestand, bei dem bestellt wird. Er ist so hoch, dass der Vorrat bis zum Eintreffen der Lieferung reicht, ohne den Mindestbestand anzugreifen.

Der Höchstbestand ist die Obergrenze, bis zu der das Lager gefüllt wird – begrenzt durch Lagerfläche, gebundenes Kapital oder Haltbarkeit.

Den Lagerbestandsverlauf skizzieren und Sicherheits-, Melde- und Höchstbestand sowie den Bestellrhythmus berechnen.

Den Mindestbestand im Meldebestand vergessen (hier 2.400 kg statt 3.600 kg) oder den Monats- statt den Tagesverbrauch einsetzen. Steht nur ein Monats- oder Jahresverbrauch in der Aufgabe, zuerst auf einen Tag umrechnen – mit den Arbeitstagen, die die Aufgabe nennt.

Lindner bestellt Brötchentüten jeden zweiten Montag beim Großhändler (Bestellrhythmus) – der Verbrauch ist gleichmäßig, die Tüten sind billig, und der Großhändler liefert ohnehin montags. Für Mehl gilt das Bestellpunktverfahren: Die Lagersoftware meldet, sobald 3.600 kg unterschritten sind.

Aus einer Skizze des Lagerbestands beim Bestellpunktverfahren die Situation hinsichtlich des Servicegrades analysieren und Lösungsvorschläge entwickeln.

„Einfach den Höchstbestand erhöhen.“ Das macht das Lager voller, schützt aber nicht vor einer späten Lieferung. Entscheidend ist, wann bestellt wird und wie groß die Reserve ist.

Der durchschnittliche Lagerbestand gibt an, wie viel Material im Laufe eines Zeitraums im Mittel im Lager liegt – in Mengeneinheiten oder, mit dem Einstandspreis multipliziert, in Euro.

Bei zwölf Monatsendbeständen durch 12 teilen. Der Anfangsbestand ist ein dreizehnter Wert – also durch 13. Entsprechend bei Quartalen durch 5.

Im Modell der optimalen Bestellmenge und beim Sägezahn wird der Durchschnitt anders bestimmt: ohne Mindestbestand Bestellmenge ÷ 2, mit Mindestbestand Mindestbestand + Bestellmenge ÷ 2. Welche Formel passt, hängt davon ab, welche Daten die Aufgabe liefert – Inventurwerte oder Bestellmenge und Reserve.

Wird der Kühlschrank einmal pro Woche aufgefüllt und bis zum nächsten Einkauf leer gegessen, schlägt er sich etwa 50-mal im Jahr um, und ein Joghurt wartet im Schnitt ein paar Tage. Die Gläser mit Kapern hinten links werden dagegen vielleicht einmal im Jahr umgeschlagen – sie liegen monatelang.

Einheiten mischen. Jahresverbrauch in Euro durch einen Bestand in Kilogramm zu teilen, ergibt keine sinnvolle Zahl. Erst alles in dieselbe Einheit bringen.

Lagerkennzahlen werden gern zusammen mit Mindest- und Meldebestand abgefragt – erst berechnen, dann deuten.

Lindner bestellt Haselnüsse künftig häufiger in kleineren Mengen. Der Ø Lagerbestand sinkt auf 1.650 kg. Die Umschlagshäufigkeit steigt auf 20, die Lagerdauer sinkt auf 18 Tage, der Lagerzinssatz auf 0,3 %. Die Lagerzinsen fallen von 57,20 € auf 32,18 € (1.650 kg × 6,50 € × 0,3 %). Dafür steigen die Bestellkosten, und eine verspätete Lieferung wird schneller zum Problem.

Kennzahlen ohne Vergleich bewerten. Ob 15 Umschläge gut sind, zeigt erst der Vergleich – mit dem Vorjahr, mit anderen Materialien oder mit einem Zielwert. Frische Lebensmittel brauchen eine viel höhere Umschlagshäufigkeit als Ersatzteile.